“Confiar é acima de tudo aceitar que as pessoas digam a verdade e que
sejam autênticas no que falam, nas críticas que apresentam e na forma como
discordam"
Márcio Campos - Professor e gerente de projetos da Fundação Dom Cabral
O ideal burocrático da gestão de empresas provedor de pessoas dependentes,
acomodadas e, portanto, "controláveis" mostrou-se ineficaz como produtor
de resultados. Isso fez com que, a partir do fim da década de 1990, as
organizações empresariais buscassem pessoas que tomassem a iniciativa e se
responsabilizassem por suas decisões.
Iniciou-se assim a caça a um “novo” profissional, profundamente
comprometido com a organização, possuidor da clara noção de
interdependência e multifuncionalidade dos papéis, mas não dependente da
aprovação afetiva de seus superiores hierárquicos.
Por outro lado, por razões de racionalidade econômica, as empresas estão
cada vez mais enxutas e, diante disso, precisam se tornar mais
participativas em seus modelos decisórios. Porém, ter que lidar com
pessoas independentes ou, até mesmo, empreendedoras é o grande desafio que
as organizações têm hoje, já que precisam praticar um modelo sobre o qual
têm pouca ou nenhuma experiência.
Em geral, a maioria das pessoas – gestores ou não – foi condicionada a
obedecerem outras com poder sobre elas. Essa expressão de dependência,
apesar de necessária nos primeiros anos de vida, pode tornar-se um grande
problema se nos acompanha por um período mais longo.
Pode resultar, por exemplo, na formação de profissionais que carecem ou
dependem que os outros lhes digam qual o rumo se deve tomar, colocando
seus desejos e sonhos nas mãos dessas outras pessoas. O preço que se paga
pela dependência é a própria sensação de impotência, ou seja, a espera
permanente de alguém que nos dê instruções e orientações sobre o que fazer
e como agir.
Paradoxalmente, não há como dar autonomia às pessoas. Poder e autonomia
são conquistas que decorrem de fazer escolhas e correr riscos, portanto,
não podem ser concedidas. Assim, uma gestão efetiva de recursos humanos
nas empresas se instala no estabelecimento da confiança e,
consequentemente, na qualidade das relações interpessoais.
Confiar é acima de tudo aceitar que as pessoas digam a verdade e que sejam
autênticas no que falam, nas críticas que apresentam e na forma como
discordam. Porém, as pessoas só confiam quando são suficientemente
informadas, têm fatos e dados disponíveis nos quais possam se basear para
tomar decisões e se sentem confortáveis em compartilhar e disponibilizar
informações.
Não há solução mágica: o gestor precisa, constantemente, discutir sua
visão, estabelecer metas, acompanhar resultados, ouvir o que as pessoas
têm a dizer sobre sucessos e insucessos. É preciso também lidar com o erro
de forma pedagógica, aprender a fazer críticas adequadamente e suportar
ser criticado, refletindo sobre o que o outro diz sem atitudes defensivas.
Muitas tentativas de ampliar o grau de responsabilidade das pessoas não
foram bem-sucedidas, especialmente quando a autoexpressão foi negada. O
medo pode configurar ambientes em que os dirigentes só sabem o que
verdadeiramente se passa na organização se ouvirem, sem serem percebidos,
o que as pessoas dizem nos corredores ou fora da empresa.
Se as pessoas aprenderam a esconder o que realmente pensam, temendo
discordar, incomodar ou sofrerem represálias passam a mentir e omitir,
evitar opinar ou propor alternativas criativas. Dilemas e conflitos fazem
parte das organizações e, em vez de evitá-las ou sufocá-las, é essencial
dar espaço para o diálogo aberto.
Por fim, vale ressaltar que o comprometimento decorre de uma motivação
intrínseca que vai além do talento, da intenção ou do empenho. Decorre do
envolvimento, compromisso e motivação que permitem mesmo em momentos
difíceis, como a crise que ora experimentamos, chegar ao fim sem
desanimar.
Contato: www.fdc.org.br ou pelo e-mail imprensa@fdc.org.br
Estado de Minas, 19/04/2009
sejam autênticas no que falam, nas críticas que apresentam e na forma como
discordam"
Márcio Campos - Professor e gerente de projetos da Fundação Dom Cabral
O ideal burocrático da gestão de empresas provedor de pessoas dependentes,
acomodadas e, portanto, "controláveis" mostrou-se ineficaz como produtor
de resultados. Isso fez com que, a partir do fim da década de 1990, as
organizações empresariais buscassem pessoas que tomassem a iniciativa e se
responsabilizassem por suas decisões.
Iniciou-se assim a caça a um “novo” profissional, profundamente
comprometido com a organização, possuidor da clara noção de
interdependência e multifuncionalidade dos papéis, mas não dependente da
aprovação afetiva de seus superiores hierárquicos.
Por outro lado, por razões de racionalidade econômica, as empresas estão
cada vez mais enxutas e, diante disso, precisam se tornar mais
participativas em seus modelos decisórios. Porém, ter que lidar com
pessoas independentes ou, até mesmo, empreendedoras é o grande desafio que
as organizações têm hoje, já que precisam praticar um modelo sobre o qual
têm pouca ou nenhuma experiência.
Em geral, a maioria das pessoas – gestores ou não – foi condicionada a
obedecerem outras com poder sobre elas. Essa expressão de dependência,
apesar de necessária nos primeiros anos de vida, pode tornar-se um grande
problema se nos acompanha por um período mais longo.
Pode resultar, por exemplo, na formação de profissionais que carecem ou
dependem que os outros lhes digam qual o rumo se deve tomar, colocando
seus desejos e sonhos nas mãos dessas outras pessoas. O preço que se paga
pela dependência é a própria sensação de impotência, ou seja, a espera
permanente de alguém que nos dê instruções e orientações sobre o que fazer
e como agir.
Paradoxalmente, não há como dar autonomia às pessoas. Poder e autonomia
são conquistas que decorrem de fazer escolhas e correr riscos, portanto,
não podem ser concedidas. Assim, uma gestão efetiva de recursos humanos
nas empresas se instala no estabelecimento da confiança e,
consequentemente, na qualidade das relações interpessoais.
Confiar é acima de tudo aceitar que as pessoas digam a verdade e que sejam
autênticas no que falam, nas críticas que apresentam e na forma como
discordam. Porém, as pessoas só confiam quando são suficientemente
informadas, têm fatos e dados disponíveis nos quais possam se basear para
tomar decisões e se sentem confortáveis em compartilhar e disponibilizar
informações.
Não há solução mágica: o gestor precisa, constantemente, discutir sua
visão, estabelecer metas, acompanhar resultados, ouvir o que as pessoas
têm a dizer sobre sucessos e insucessos. É preciso também lidar com o erro
de forma pedagógica, aprender a fazer críticas adequadamente e suportar
ser criticado, refletindo sobre o que o outro diz sem atitudes defensivas.
Muitas tentativas de ampliar o grau de responsabilidade das pessoas não
foram bem-sucedidas, especialmente quando a autoexpressão foi negada. O
medo pode configurar ambientes em que os dirigentes só sabem o que
verdadeiramente se passa na organização se ouvirem, sem serem percebidos,
o que as pessoas dizem nos corredores ou fora da empresa.
Se as pessoas aprenderam a esconder o que realmente pensam, temendo
discordar, incomodar ou sofrerem represálias passam a mentir e omitir,
evitar opinar ou propor alternativas criativas. Dilemas e conflitos fazem
parte das organizações e, em vez de evitá-las ou sufocá-las, é essencial
dar espaço para o diálogo aberto.
Por fim, vale ressaltar que o comprometimento decorre de uma motivação
intrínseca que vai além do talento, da intenção ou do empenho. Decorre do
envolvimento, compromisso e motivação que permitem mesmo em momentos
difíceis, como a crise que ora experimentamos, chegar ao fim sem
desanimar.
Contato: www.fdc.org.br ou pelo e-mail imprensa@fdc.org.br
Estado de Minas, 19/04/2009
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